«Нефтянка» продолжает цикл статей об инженерах. Наш следующий герой — Роман Самсонов 1961 года рождения,  руководитель направления «Газ и Арктика» Энергетического центра бизнес-школы СКОЛКОВО, профессор Губкинского университета, бывший генеральный директор ВНИИГАЗа. Еще одна история о том, как заниматься всем на свете, но все равно остаться инженером. 

— Я принадлежу к категории людей, которые обладали среднестатистическими способностями, но смогли ими грамотно воспользоваться в самых разных обстоятельствах. При этом мне жутко повезло в жизни, я родился в удивительное время. В этом году мне исполнится  56 лет, а это 56 лет мира. Мы — уникальное поколение, которое не столкнулось с войной, при этом мы получили еще советское, серьезное, вполне конкурентное, образование и в сознательном возрасте перешли в Россию. Наше становление совпало со становлением страны.

— Что определило ваш выбор профессии?

— Мои предки по отцовской линии были потомственные грозненские нефтяники и инженеры-механики. Я сам вырос в Грозном — мы переехали туда из Свердловска когда мне было три года — и закончил Грозненский нефтяной институт.

— Вы с самого начала хотели быть продолжателем династии или были сомнения?

— Мелькала мысль уехать поступать на факультет экономической географии в МГУ. Но отец, как сейчас помню, сказал мне — сначала ты должен получить серьезную мужскую профессию, которая будет кормить тебя и твою семью.

— Насколько важны были династии? Много ли было начинающих инженеров, которые сделали выбор ориентируясь на родителей?

— Я бы сказал, что не меньше половины — династийность культивировалась, к тому же многое определялось регионом, в котором семья живет и работает. Возьмем Западную Сибирь, Тюмень, Грозный — там были традиционные нефтяные промыслы, возможностей в другой сфере немного. Многие месторождения в то время были в самом начале разработки и люди знали, что на следующие 40-50 лет работа обеспечена. Это сегодня стоит вопрос — что будет дальше? 

— В конце 70-х, когда вы поступали в институт, сложно было вообразить вашу нынешнюю жизнь… Как вы видели тогда свое будущее?

— Если бы мне сказали, что к 56 годам у меня будет 68 стран за бортом, я бы, скорее всего, просто не поверил. В принципе было трудно предположить, что из города Грозный молодой мальчик поедет куда-то за рубеж, я был уверен, что буду работать в своем городе и заниматься тем, чему меня учат. Хотя, надо сказать, уже тогда происходили какие-то новые, нетривиальные вещи. Когда мне было лет семнадцать, в Баку организовали первую в СССР выставку «Нефтегаз». Приехали представители крупнейших мировых компаний, в том числе американских, ковбои в шляпах, сапогах… Серьезные люди, они были красиво одеты, солидно говорили, курили кто трубку, кто сигары. Я общался с ними, был переводчиком для отца — родители в свое время сделали все, чтобы я серьезно занимался английским. Это, конечно, для нас было поразительно, до города Грозный иностранцы по тем временам практически не доезжали. Но самое главное — они показывали фантастические образцы оборудования, которого я на наших буровых не видел. Это произвело на меня большое впечатление, открывало новые горизонты. Очень важный опыт.

— Что вы делали после института? 

— Отец работал в институте СевкавНИПИнефть по разработке месторождений и я тоже пошел в науку, хотя до этого уже успел поработать и на буровой, в Калмыцких степях. Ну а потом мы переехали в Казахстан.

Мой дед уже тогда заметил какие-то тревожные тенденции и перетащил семью в Алма-Ату еще до начала известных событий в Чечне. Я был переведен инженер-конструктором в Минмонтажспецстрой Казахской ССР. А отец в то время защищал кандидатскую диссертацию в Москве, во ВНИИГАЗе.

— Была ли в образе инженера романтика? Может, на вас повлияли какие-то герои масскульта? 

— Все было проще — эти герои окружали меня в жизни. Отец знакомил меня с выдающимися личностями, инженерами и механиками. Среди них были люди совершенно уникальной судьбы, они тушили страшные пожары на нефтяных скважинах в Грозненском регионе, это были практически первые случаи применения специальных лафетных стволов, аэродвигателей. Другие примеры — ученые, с которыми работал отец, очень разносторонние, интеллектуальные люди. Была и своего рода пропаганда — литература изобиловала романтичными рассказами об инженерах, геологах, разведчиках, по радио мы слушали о людях, которые осваивали Западную Сибирь… Конечно в образе инженера была романтика!

— Середина восьмидесятых — близится время перемен, в каком статусе вы подошли к нему?

— Я стал одним из лучших конструкторов в институте, секретарем комсомольской организации, меня стали узнавать. В 85-м году я поехал во ВНИИГАЗ в аспирантуру, не имея никакой серьезной финансовой поддержки. Несмотря на то, что отец тогда уже создал новую для Казахстана кафедру «Машины и оборудование нефтяных и газовых месторождений» в Алма-Атинском Политехе, которую возглавил, получал он какие-то смешные деньги, хватило только на билеты, а жил я в аспирантском общежитии ВНИИГАЗа. Благодаря этому общежитию огромное количество молодых людей получили возможность учиться.

— Аспирантура — это важно?

— Очень. Кто тогда знал, что очная аспирантура во всем мире называется Postgraduate, что это очень действенная система обучения. Сейчас я могу сказать, что аспиранты всю жизнь были, есть и будут движущей силой науки, это именно те люди, которые в состоянии развивать новые направления. Сейчас институт аспирантуры в России, по моим наблюдением, несколько дискредитирован, хотя за рубежом postgraduate student — очень серьезная личность.

А лично мне в очередной раз повезло — мое становление как профессионала совпало с началом бурного развития нефтяной и газовой промышленности. Все было тесно переплетено. В то время, когда я стал аспирантом, сравнительно молодыми руководителями начинали Вяхирев и Черномырдин. А моим директором был Александр Иванович Гриценко. Вяхирев прилетал в Домодедово, за ним отправляли черную служебную Волгу, отвозили во ВНИИГАЗ, они с Гриценко обедали, обсуждали дела… Рем Иванович, на мой взгляд, создал газовую отрасль, впоследствии — газовое акционерное общество.

— Наступили 90-е годы. Какими они были для вас?

— Это был период, когда происходили совершенно фантастические события. Для деятельных, работоспособных, способным к изменениям людей открывались большие перспективы. Ушло монопольное право Мингазпрома на внешнеторговую деятельность, мы получили разрешение работать на международном уровне. Начинали готовить какие-то предложения.

— А если на пальцах, по шагам — чем именно вы занимались?

— Допустим, принималось решение что из точки А в точку Б нужно поставить газ. Мы должны были обеспечить транспортировку. Необходимо было найти оборудование — тогда его по большей части не существовало. Экспортные контракты с 90-х годов начались серьезные: только в Европе мы сотрудничали с Германией, Францией, Италией. До этого ученые могли участвовать в составе делегаций, которые отправляли внешнеторговые организации специализированные. А тут нам дали возможность самим приезжать, искать нужное оборудование, договариваться с партнерами. Свои разработки мы тоже предлагали. Как-то с академиком Александром Ивановичем Гриценко взяли первые российские стеклопластиковые баллоны, изготовленные нами в Хотьково и поехали в Аргентину, потом на конгресс в Бразилию. Два баллона под мышкой — и ходим, показываем, не было с нами ни представителей внешнеторговых организаций, ни «Газпрома», никого. Сами организовывали поездки, сами покупали билеты — даже это было необычно. Потом уже начали учиться торговаться, договариваться, составлять контракты.

— Вопрос звучит так, как будто я беру интервью для женского глянцевого журнала, но тем не менее — что вы чувствовали при этом?

— Как сейчас пишут в фейсбуке, когда где-то чекинятся — «я взбудоражен». Это была совершенно удивительная работа, все создавалось с нуля. Опыт, который мне невероятно помог в будущем. В других странах мы начинали работать с совершенно другими людьми, надо было быстро осваивать новые средства взаимодействия, коммуникации. Мы одни из первых в стране получили из Болгарии факс-модемы. По личному распоряжению Черномырдина нам выдали в Мингазпроме три лэптопа. В это же время мы начали организовывать собственные конференции, до этого все мероприятия шли только под эгидой государства.

— Где вы всему это учились?

— Одна из проблем состояла в том, что негде было учиться. Нужно было брать умения из всего, что нас окружало. Я участвовал в огромном количестве международных мероприятий, конференций, симпозиумов, внимательно смотрел, что и как у других. Но естественно, так как я был молод, для меня авторитетов особо не существовало и мы многое делали сами, как оказалось —неплохо. Потом с западными партнерами как-то находили точки соприкосновения, пересечения интересов, начинали делать для них какие-то исследования, что-то они нам показывали.

— Какие еще были проблемы?

— Надо было справляться с тем, что сейчас называют административными барьерами. Часто и быстро менялись руководители, нужно было оперативно освоить бюрократические премудрости, элементарно научиться составить письмо или получить правильно резолюцию. У того же Вяхирева были разноцветные резолюции, цвет имел большое значение. Часто не нужно было особой финансовой поддержки — мы все-таки начинали уже самостоятельную внешнеэкономическую деятельность — но нужна была поддержка административная.

— Как люди старшего поколения относились ко всем этим изменениям?

— Отец восторгался, мама смотрела как много я работал и говорила — надо себя жалеть. Окружающие тоже реагировали по-разному. Кто-то поддерживал, кто-то завидовал — как так, обыкновенный ученый вдруг начинает ездить по всему миру…

—  А если говорить не о лично вашей деятельности, а о периоде в целом — каким вы его помните?

— Начинались хозрасчетные отношения, которые нарушили структуру планирования. Раньше единое долгосрочное госпланирование было во всех ключевых для страны отраслях. Это, помимо всего прочего, давало возможность создавать крупные научно-производственные объединения. Как правило, были головные институты, в которых работали над технологиями, там собирались лучшие ученые, сливки научной и производственной мысли. И были региональные организации, обеспечивающие связь с реальными объектами разработки. Благодаря контакту с людьми, работавшими на промыслах, наверх шла объективная информация, из первых рук. Это позволяло вычислять закономерности и переводить их в регулирующие документы, нормативы, регламенты, стандарты. Неслучайно СНИПы и стандарты, разработанные в СССР, сыграли ключевую роль в становлении и оборудования, и технологий. Другое дело, что никто в тот период не ставил задачи энергоэффективности, экономии — это было вторично. Ресурс не считали, поставленную задачу надо было выполнить, а сколько металла на это потратили, сколько техники утопили в болотах Западной Сибири — мало кого волновало.

— В девяностые региональных институтов стало меньше?

— Конечно. Объединяли кучу подразделений и филиалов. Начинались сокращения. Люди говорили — ну какая сейчас может быть наука… Все становилось сложнее, непонятнее, появилась неуверенность. Драйверами роста стали не государственные планы и не решения министров, а частные интересы конкретных людей, которые возглавляли отдельные группы. Изменения имели плохо управляемый характер, стратегические задачи пытались решать тактическими приемами.

— Вы работали с иностранными партнерами, они как-то комментировали происходящее в России? 

— К нам относились своеобразно — часто в документации было написано: предложения для развития стран переходного периода. Международные эксперты в области экономики, внешнеэкономической деятельности, политики, геополитики говорили — у вас период трансформации и он займет не менее 10-15 лет, за это время вы должны разобраться какой строй вам нужен, как построить свою экономику, какой она будет. Должны быть выработаны нормы и правила. Мы это все слушали, участвовали в процессе обсуждения, разработке, а потом возвращались домой в Москву и попадали в дикое месиво перестройки, где практически все делалось бессистемно, без каких-то управляемых действий-воздействий.

— Изменилось ли положение инженера в обществе?

—  90-е годы — это появление менеджмента. Какое-то время мода на инженерное направление сохранялась по инерции. А потом люди стали терять работу, пропаганда тоже изменилась. В тренде оказались экономическое образование, менеджерское, которое ранее называлось управленческим. Развитие экономики менялось фундаментально, тогда же в обществе стал появляться запрос на юристов, инженерное образование перестало быть модным. Даже надписи «инженер» в дипломах уже нет. Потерялась.

— Изменилась «корочка», то есть форма. А суть?

— Корочка актуальна если она соответствует госстандарту. Если тебя не готовят как инженера, то каким образом ты можешь им стать? Получилось, что у нас пошло перепроизводство экономистов, юристов, менеджеров, которые вообще ни о чем, еще непонятно кого. В это же время многие фундаментальные профессии были дискредитированы. Наверное, свою роль сыграла госполитика, уж не знаю, кто ее там разрабатывал.

— Так что все-таки случилось с инженерным образованием? Изменилась программа? Стало меньше прикладных знаний? 

— На мой взгляд, изменения происходили в самом формате образования. Сегодня образование — это не отрасль, не направление, а услуга. Обслуживание и сопровождение, как будто речь идет о каком-то сантехнике, многие специалисты такого положения дел до сих пор понять не могут.

— Почему вы в итоге ушли из ВНИИГАЗа?

— Был такой газовый генерал — Валерий Ремизов, довольно яркая личность, потенциальный преемник руководителя отрасли. Начались какие-то гонения, его уволили с поста первого заместителя Рема Вяхирева и перевели во ВНИИГАЗ. Так получилось, что он не увидел путей сотрудничества со мной, я ушел из института (как потом оказалось — всего на четыре года) и попал в ЮКОС, в СИБИНТЕК. У компании была коммерческая направленность, вкладывались серьезные деньги. Вместо 300 долларов я вдруг стал получать 3000 долларов. На тот момент это была одна из наиболее развитых компаний в области высоких технологий, а высокие технологии меня увлекали с самого начала.

— Да и кого они не увлекают…

— Ну а потом вернулся к международной деятельности — я был отобран на роль директора IBM программ Восточной Европы и Азии, очень хорошая позиция с большими возможностями, мы работали с шестнадцатью странами Европы и СНГ.

— Потом ситуация в институте изменилась и вас пригласили обратно?

— Меня позвали в «Газпром» чтобы создать при компании международный консалтинг. Но это была не самая приоритетная задача на тот момент. По ходу дела предложение от «Газпрома» трансформировалось, теперь речь шла о том, чтобы возглавить ВНИИГАЗ. Нужен был человек, который разбирается в отрасли и при этом может привнести международный опыт, какие-то новые методы управления и работы. Я не смог отказаться — в конце концов, я сам вырос в этом институте.

— Получается, вы прошли социальную лестницу от начала до конца… Пришли туда аспирантом и стали гендиректором. Воплощенная «американская мечта». 

— Я русская мечта.

— Чем вы занимались?

— Мне досталась организация в очень плохом состоянии, с крошечным оборотом — порядка 500 млн рублей. Было уже построено новое здание —16 тысяч квадратных метров, при этом не было средств его содержать. В организации работали 2,5 тысячи человек, но лучшие специалисты уходили. ВНИИГАЗ не был адаптирован к условиям рынка, нужно было полностью менять управленческую структуру. Была еще одна задача, более существенная — институт должен был обеспечивать разработку ключевой нормативной документации для отрасли, причем быстрыми темпами. Используя существующие методологии в области трубопроводного транспорта, оборудования, добычных технологий необходимо было остановить поток контрафакта. В отрасли всегда были очень высокие требования к промышленной безопасности, а в годы перестройки правила нарушились, появлялись какие-то «левые» отчеты, обоснования… Не работала система аттестации, сертификации. Не было подпитки молодежью, средний возраст сотрудников — 60-65 лет.

— То есть нужно было привлекать новых специалистов? Как это сделать? 

— Единственный способ — создать условия, в которых люди сами захотят прийти. Управление персоналом, работа с людьми — всегда один из самых существенных вопросов для руководителя.

— И как вы с ними работали?

— В любой работе есть обязательная программа и есть произвольная. Люди занимались своими обязанностями, если они выполняли их успешно, то получали возможность участвовать во внешнеэкономических контрактах, хоздоговорной деятельности.

— То есть вы использовали систему прямой мотивации?

— Да. Как по персоналиям, так и по подразделениям. Сотрудники могли существенно увеличить свой доход. Это даже визуально было заметно — люди стали по-другому жить, по-другому отдыхать, ездить на машинах…

— А откуда взялись деньги?

— Мы занимались внешнеэкономической деятельностью, имели валютный доход. В первый год институт получил первый в истории миллионный китайский контракт по анализу возможности создания первого ПХГ под Пекином. Эти деньги позволили решить проблему дефицита наличных средств для реальной работы. К тому же мы сосредоточились на увеличении количества заказов в России. Когда я стал директором только три департамента «Газпрома» давали заказ институту, а когда уходил — с «Газпром ВНИИГАЗом» сотрудничали все департаменты, которым мы обеспечивали научно-техническую и методологическую поддержку. Кроме того, вместо трех нормативных документов в год институт уже выпускал шестьдесят два, в том числе это касалось отраслевых и научно-технических стандартов. Они открыли дорогу ямальским проектам, Штокману…

— Условия работы изменились — а состав персонала?

— За 4,5 года — на 75 процентов. Кто-то уходил в другие, менее требовательные организации, многие на пенсию… Для науки, в том числе для отраслевой, была характерна такая ситуация — люди в 75-78 лет продолжают работать, но их эффективность часто крайне низка.

— Кто-то остался на вас обиженным?

— Наверное, невозможно быть для всех хорошим, менеджер не может быть мягким, особенно когда ограничены ресурсы, ограничено время, нужно решать сложные задачи. Но не все ветераны ушли, некоторые, наоборот, получили новые возможности для того, чтобы заниматься наукой. Раньше было как — многие ученые занимали руководящие позиции. Но ведь это разные понятия: одно дело — человек, занимающийся операционной деятельностью, другое — ученый на пьедестале, который реально не отвечает за исполнение контрактов, не заинтересован в договорной деятельности. Тем не менее, за руководящие позиции люди держались, традиционно считалось, что если ты руководитель административный — ты при деньгах, а если просто главный научный сотрудник, то и денег меньше, и почета, и уважения, и кабинет отберут, и машину не дадут. При мне ситуация изменилась. Главный научный сотрудник — это уважаемый человек, который занимается своим делом, но не отвечает за договора, не ведет операционную деятельность, для этого есть более молодые амбициозные люди. Кстати первым таким главным научным сотрудником стал легендарный основатель школы отечественных ПХГ Станислав Николаевич Бузинов. И мы совместно с «Газпромом» постепенно руководящий состав поменяли.

— Почему в итоге закончилась ваша история с ВНИИГАЗом?

— Я не хочу это комментировать. Люди, которые могли бы на этот вопрос ответить сегодня там не работают. Компания посчитала, что я выполнил свои задачи.

— Вы с этим согласны?

— Да, я  считаю, что основные задачи были перевыполнены — за 5 лет производительность увеличилась в 10 раз. Аналоги мне не известны. И никто никогда мне не демонстрировал никакого негативного отношения, я получал шикарные премии и все знаки отличия, которые только возможно.

— Зачем же расставаться с человеком, который перевыполняет свои задачи?

— Это диалектика развития. Когда у тебя кто-то начинает двигаться быстрее, чем ожидалось — ты должен принять решение дать ему дальнейшее развитие, какую-то перспективу или просто поменять структуру управления. Иначе ничего не получится. Законы жизни большой корпорации отличаются от тех, по которым живет отдельное небольшое предприятие. Если у машины левое колесо и правое с разной скоростью крутятся, то она будет плохо ехать вперед, особенно по кривой дороге.

— Какое дальнейшее развитие было возможно на тот момент?

— На мой взгляд, нужно было менять организационную структуру, стоял вопрос  консолидации научного сектора. Я даже защитил диплом МВА по теме «Консолидация научного сектора Газпрома».

— Вам было обидно уходить?

— Менеджер — особенно менеджер высокого класса — хорош тем, что он живет по принципу «обидно, досадно, ну ладно». Мавр сделал свое дело. Из этой ситуации можно довольно быстро выйти со знаком плюс. Повторить работу, снова собрать людей, договориться, пойти к своим заказчикам и выполнить обычные рыночные требования.

— То есть вы продолжили, по сути, делать то же самое?

— Да, хотя многое приходилось делать быстрее.

— В десятых годах вы достаточно часто меняли места работы — год проработали в «Роснефти», четырнадцать месяцев — в «Росгеологии», два — в «Геолэкспертизе»… С чем это связано?

— Я приходил решать определенные проблемы. Взять ту же «Роснефть» — в компании был переходный этап, моя роль состояла в том, чтобы улучшить динамику развития институтов, попавших почему то в капстрой, консолидировать активы. Я решил эту задачу в течение года. Но за это время сменилось три вице-президента. За год! Три руководителя, которые по-разному трактуют ситуацию, поставленную задачу. Я ушел. Кстати, и четвертый вице-президент — тот, которого наняли после моего ухода — тоже был уволен через полгода.

— Можно ли считать, что такая ротация кадров — это отчасти примета состояния отрасли сейчас?

— На мой взгляд, в России появился новый принцип ротации. Рост в СССР был поступательным. Ты начинал работать на Севере, потом на Кавказе, потом на юге, потом в Сибири, потом в Венесуэле, а потом  добивался того, что тебя брали в Питер или в Москву, следующим шагом ты, может быть, попадал в министерство… Человек получал квалификацию, знания, опыт. Сегодня редко найдешь руководителя высокого ранга, который прошел именно такой территориальный рост. В ряде компаний это есть, но редко в нефтегазе.

— Социальные лестницы стали короче?

— Социальные лифты стали другими. И система работы с персоналом другая. По-моему, люди, которые сегодня занимаются построением кадровой работы, перепутали причины с основами.

— Но ведь мы многое заимствуем на западе?

— Да, но при заимствовании должны быть учтены наши реалии. Редко в каких организациях можно полностью использовать методы, характерные для западных компаний. Например, всем известный SAP R3 — распространенный управленческий продукт, который действительно позволяет снизить расходы и мотивировать людей, но он хорош, когда все живут по системным требованиям, хорош при другой корпоративной культуре. Но как можно просто брать и пытаться использовать эту программу в совершенно других хозяйственных и экономических условиях? Люди получают совсем другую зарплату, у них другая мотивация, другая система ценностей… А когда ты IT технологии, в том числе при подборе персонала, применяешь для организаций, в которых компьютеризация еще не достигла подходящего уровня и сотрудники совсем другого уровня подготовки — как можно добиться какого-то результата?

— Почему так получилось? 

— У нас же не было это все создано с нуля. Стали активно проповедовать — нам нужны западные информационные технологии! Внедряли их в компании силовыми методами. На мой взгляд, система 1С, которая выросла из жизни, из реальной российской бухгалтерии — более адекватная для наших условий. Надо жить как 1С, а не как SAP R3, он хорош, но именно в тех реалиях, в которых был создан. Я опять скажу, что любое развитие предполагает последовательные этапы. Если вы с первой ступеньки перепрыгните на третью или десятую без адаптации персонала, оборудования, техники, технологий —  естественно, будет провал.

— Вы отошли от инженерного дела как такового и занимались самыми разными делами. Это облегчает вам жизнь или усложняет? 

— С одной стороны, благодаря профессиональной работе в разных областях я стал управленцем широкого профиля — это, конечно, мое преимущество. Не так много в стране организаторов, способных эффективно «привести в порядок» головную научную организацию, численностью до 5 тысяч человек. С другой — я давно вышел из какой-то узкой ниши и в России это отчасти стало проблемой. Бизнес меня не всегда понимает —говорят, ты ученый и тебя «слишком много». У меня большой опыт международной работы — сегодня я веду проект в ЕЭК ООН в области безопасности трубопроводов — но я уже говорил, что наша управленческая система не везде адаптирована к международному уровню. Переходить в новую категорию? Но в какую? На собственника я не претендую, это не мое. Мне проще решать задачи для кого-то. Есть определенная проблема.

— Своего рода overqualified?

— Можно и так сказать.

— Тем не менее, несмотря на вашу разнообразную деятельность, вы не забываете и про основную. Вы занялись Национальной палатой инженеров…

— Да. Мы считаем, что инженерное сообщество должно влиять на экономику, на развитие промышленности, на решение социальных задач… Потому что если мы говорим не о сообществе, а о конкретных организациях — они решают только свои конкретные задачи. У нас взгляд шире. И при всем своем опыте — я всегда буду русским инженером, я этим горжусь, у меня и сын сейчас в этой области пытается совершенствоваться.

— Что вы можете сказать про современных студентов в целом если сравнивать со средним уровнем учащихся в ваше время?

— Количество талантов на общее число студентов всегда более или менее одинаково. Но массово промышленность и вообще экономику делают не они. Талант — это исключение, люди, которые думают нетривиально везде пробьются. А нам нужно, чтобы среднестатистический человек нашел свое место, чтобы ему было интересно заниматься своим делом, а государству он был выгоден как эффективный работник. А сегодня маржинальность инженерного бизнеса очень низкая. Инжиниринг, исследования — это важнейшая область, но как раз из нее вымываются сметы, убираются исследовательские, экспериментальные работы, рушится опытно-конструкторский цикл, связка с проектированием. Это как раз та область, где во всем мире и создается интеллектуальная собственность, а у нас часто это все остается на уровне лозунгов, деклараций.

— Почему? Как вы это объясняете?

— Я бы сказал, что часто у людей, которые этим занимаются, не хватает личного профессионального опыта или что отбор в руководящий состав недостаточно конкурентный. Может быть, с них недостаточно жестко спрашивают, мало персональной ответственности.

— А романтический флер остался вокруг профессии? 

— Романтика была, есть и будет, люди же хотят путешествовать, хотят открывать новое…

— Путешествовать сейчас и так можно.

— Но путешествовать и открывать — это не одно и то же. Геолог сегодня — не самая высокооплачиваемая профессия и с перспективами часто неясно, тем не менее набор на геологические факультеты растет. Стремление к открытиям есть в людях в любые времена. Можно сказать, что инженерное дело — это тоже открытия, освоение, создание чего-то нового. Опять же, сегодня комбинации космических технологий применимы в шельфовых проектах, рано или поздно все равно Арктику будут осваивать, появятся новые методы и бурения, и разведки — это все огромное количество новых дисциплин и направлений.

— От старшего поколения иногда можно услышать, что, мол, раньше были герои, а сейчас их нет… 

— Я со стариками, столпами нашей нефтегазовой отрасли, неоднократно все обсуждал и мы пришли к выводу, что наличие героев определяет время. Если время требует, чтобы были герои — они появятся.

— А сейчас время требует?

— Да. Когда кризис затягивается — рано или поздно из него все равно надо как-то выходить. Нужно бороться с обстоятельствами, преодолевать препятствия. Нет препятствий — нет героев.

Анна Валуйских

Предыдущие материалы серии об инженерах можно прочитать здесь и здесь.