Schlumberger переходит к новой модели устройства ее бизнеса: теперь помимо предоставления интегрированных сервисных услуг компания владеет активами в upstream.
На фоне кризиса на нефтяном рынке крупнейшие компании в сегменте мирового нефтесервиса продолжают активную скупку мелких конкурентов. Дело закончилось объединением нефтесервисных активов GE и Baker Hughes, потерпевших, увы, сокрушительное поражение, из-за недостатков в управлении и стратегии GE, о чем мы недавно писали.
Но у Schlumberger и Halliburton дела обстоят лучше, компании поглотили максимальное число наиболее интересных для них игроков, и сейчас могут предоставлять интегрированные сервисные услуги в большинстве регионов мира. Причем Schlumberger выбрала наиболее радикальный и действенный способ увеличения прибыли. К концу 2016 г. у компании на балансе было 230 тыс. баррелей н. э. собственной добычи.
Только в этом году компания скупила добывающие активы в Марокко, Эквадоре, Нигерии, Экваториальной Гвинее и Аргентине. В частности, недавно Schlumberger купила за 390 млн долларов США 49% в одном из проектов на многообещающем аргентинском месторождении Вака Муэрта со сланцевыми залежами углеводородов. В начале лета 2017 г. компания даже создала специальный фонд для инвестирования в этом направлении, с хорошо скрываемыми объемами зарезервированных на эти цели финансов. Еще один интересный проект включает в себя глубоководную добычу газа у побережья Экваториальной Гвинеи и производство на его основе СПГ.
Многие заключенные договоренности включают обязательства нанять сервисные подразделения Schlumberger для выполнения подрядных работ, что избавило компанию от необходимости биться с конкурентами на аукционах за каждый подряд, снижая цену. Кроме того, у компании появились контракты, включающие в себя условие оплаты в виде части объемов добываемых нефти и газа.
Таким образом, четкие границы между нефтесервисными игроками и добывающими компаниями продолжают исчезать. Нельзя говорить, что у этого процесса не было прецедентов раньше. Многие независимые добывающие корпорации подписывали соглашения с национальными нефтяными компаниями о выполнении сервисных услуг, однако, при этом они оставались операторами или участниками консорциумов по разработке месторождений. Можно привести пример российских компаний «Газпром нефть» и ЛУКОЙЛ, разрабатывающих месторождения Бадра и Западная Курна-2 в Ираке, и заключивших подобные соглашения в этой ближневосточной стране.
Но в случае со Schlumberger, концепция совсем другая: ранее лидер мирового нефтесервиса, получив контракт как подрядчик, управлял производством на нефтяных месторождениях с низким уровнем риска. Сейчас переход к собственности на разрабатываемые активы приводит к росту рисков и соответственно возможному вознаграждению в случае успеха, а также позволяет сервисной компании с огромным опытом работы во всех регионах мира активно воздействовать на потенциал проекта, что ведет к еще большей прибыли. Кроме того, у сервисного игрока появилась возможность влиять на стоимость нефти.
Пережив очень трудные времена в 2014-2016 годах в условиях низких цен на сырьевые товары, мировой нефтесервис и сейчас продолжает находиться в сложной ситуации: на фоне цен в 50-60 долларов за баррель нефти добывающие компании сокращают издержки, где только могут, но, как правило, это происходит за счет подрядчиков. По-видимому, Schlumberger надоело спокойно смотреть, как за ее счет операторы проектов сводят концы с концами, выбирая зачастую далеко не лучшие модели разработки месторождений и диктуя более квалифицированному подрядчику свои концепции освоения активов.
В собственных добывающих проектах сервисной компании не нужно биться на аукционах, снижая до предела стоимость предлагаемых услуг, чтобы выиграть конкурентную борьбу с другими подрядчиками. Компания с интегрированными сервисными услугами сама прекрасно знает, как наилучшим образом освоить месторождение наиболее эффективно и экономически рентабельно.
Мария Кутузова