В 35 передаче цикла «Энергосреда» Юлия Елисеева, консультант по комплаенс (Compliance advisor) Thomson Reuters расскажет об управлении рисками в корпорациях вообще и в нефтегазовом секторе в частности. Ведет передачу Мария Кутузова.
Мария Кутузова: Добрый день! В эфире «Энергосреда» и Мария Кутузова на канале «Нефтянка». Сегодня у нас в гостях Юлия Елисеева из Thomson Reuters. Мы сегодня говорим об управлении рисками в нефтегазовой промышленности. Юлия, расскажите немного о себе.
Юлия Елисеева: Здравствуйте, Мария! Спасибо большое, что пригласили. Я работаю в компании Thomson Reuters, compliance advisor. Я — юрист с 10-летним опытом работы. Возглавляла функцию комплаенс в различных индустриях, и сейчас занимаюсь консультированием в компании Thomson Reuters по вопросам комплаенс. Буду рада рассказать вам о последних трендах, комплаенс в целом и в нефтяной отрасли в частности.
Мария Кутузова: Юля, давайте договоримся о терминах. Что такое комплаенс, что такое комплаенс в нефтегазовой отрасли? Почему эту процедуру проходят компании, покупая доли в «Роснефти» или покупая долю в дочернем предприятии «Газпром нефти»? Например, недавно была сделка, когда РФПИ и арабский фонд покупали часть «Газпром нефти» в Западной Сибири.
Юлия Елисеева: Мария, спасибо большое за вопрос. Начну с того, что расскажу, что такое «комплаенс» как термин, и отвечу, почему компании, приобретая долю в иностранных компаниях, заботятся о нем. Термин может трактоваться широко как соответствие законодательству. Есть эксперты, которые понимают комплаенс как соответствие международному антикоррупционному законодательству. Есть эксперты, которые понимают комплаенс как соответствие законодательству в целом. Есть антимонопольное законодательство, защита персональных данных, экологической среды, коррупционное законодательство, то есть понимают термин более широко. Поэтому мы с Вами договоримся трактовать термин «комплаенс» как соответствие законодательству.
Отвечаю на Ваш вопрос, почему компания, приобретая долю, заботится о том, чтобы комплаенс был на высоком уровне. Ответ очень прост. Потому, что если акции компании котируются на иностранных биржах, то они должны выполнять требования иностранного законодательства. В частности, «Газпром нефть» и «Роснефть» — это хороший пример компаний, акции которых котируются на иностранных биржах, и поэтому они должны иметь четкие политики, департамент комплаенс, который следит за корпоративными ценностями компании и отвечает всем требованиям международного законодательства.
Мария Кутузова: Как надзор за сделками в виде контрольной и ревизионной функции превратился в модный комплаенс в российской практике?
Юлия Елисеева: Говоря про комплаенс, хотелось бы отметить, что в нефтяной сфере индустрии это новое понятие, модное понятие. В банковской и фармацевтической деятельности, которые, понятно, очень зарегулированные отрасли, комплаенс в том или ином виде существует уже давно. С 2001 г. действует закон о финансовом секторе, который обязывает их соответствовать и предпринимать эти меры. Поэтому в финансовой отрасли комплаенс уже работает, и мы очень далеко продвинулись по сравнению с международными компаниями. В нефтяной отрасли комплаенс — это новое и модное понятие. С чем это связано?
Исторически были департаменты ревизионной службы, которые проводили проверки, насколько тот или иной процесс работает хорошо, и они назывались управлениями ревизионной деятельностью. Сейчас эта функция как таковая во многих компаниях уже не работает, и данные люди, которые занимались проверками, осуществляют деятельность внутреннего аудита и непосредственно проводят проверки. Понимание и трактование аудиторов также изменилось. Сейчас аудитор рассматривается не как ревизионный специалист, который хочет найти какие-то нарушения, а как советник и помощник в бизнесе.
Затем происходит следующая эволюция, следующая ступень в нефтяной отрасли. Это интерес к управлению рисками, не только финансовыми, потому что финансовыми рисками управляли уже давно, но к управлению рисками в компании в целом. Возникает необходимость в риск-менеджерах, лицах, которые будут управлять рисками, потому что менеджмент хочет знать, каковы риски в компаниях, с которыми они будут сталкиваться.
Следующая ступень эволюции — это уже образование департамента комплаенс. Он может представлять собой как отдельное подразделение, так и смежную функцию с юридическим подразделением, с управлением рисками, например. И как раз департамент комплаенс занимается важным делом, следит за тем, чтобы законодательство, как российское, так и международное, выполнялось, чтобы были нужные политики, чтобы сотрудники были обучены, чтобы понимали, что такое конфликт интересов и как его предупредить в организации, то есть выполняют определенный перечень задач. Это — то, что делает комплаенс-менеджер в их деятельности.
Мария Кутузова: Появилась даже специальная должность комплаенс-офицер?
Юлия Елисеева: Да, знаете, это очень интересно, потому что трактовка того, как данный специалист называется, может быть очень разной. Это может быть менеджер по корпоративному регулированию, комплаенс-менеджер, комплаенс-офицер. Интересно, что не было такой профессии как риск-менеджер. Она появилась недавно. В прошлом году ввели официальное название профессии риск-менеджер. Теперь мы можем их поздравлять с профессиональным праздником. Юрист — это «давняя» профессия, а комплаенс — такой профессии нет. Поэтому в финансовой сфере есть еще понимание, что внутренний контроль и комплаенс — это одно и то же. В некоторых компаниях комплаенс выделяется отдельно, в некоторых он называется внутренний контроль — комплаенс.
Вы абсолютно правы, что интересно, как эволюционируют функции и как вводятся новые названия должностей.
Мария Кутузова: Какие основные направления этих проверок и процедур?
Юлия Елисеева: Это тоже очень интересный вопрос. Есть международные комплаенс-стандарты, которые говорят о том, что комплаенс должен покрывать те или иные области. Но практика показывает, что единого понимания, чтобы один человек занимался комплаенс, нет. Это достаточно широкое понятие. Поэтому задачи распределяются между разными функциями в компании.
Какие же это задачи? Прежде всего, это обучение сотрудников корпоративной этике, этике ведения бизнеса, процедурам комплаенс. Как правило, этим занимается даже отдел кадров. Другая задача — контролировать, чтобы были политики в компании, чтобы они не противоречили нормам российского и международного законодательства. Этим занимается комплаенс-специалист, это одна из его задач.
Еще одна задача — предупреждение конфликта интересов, когда проводятся такие высоко рисковые процессы как проведение тендера, закупки, наем сотрудников, переход сотрудника с одной роли на другую. Необходимо мнение комплаенс-менеджера, его согласование в том или ином вопросе, когда касается, например, благотворительных пожертвований, политических взносов. То есть, те области, которые можно назвать как острые.
Не секрет, что в России существует такой показатель «индекс восприятия коррупции». Это исследование проводит Transparency International. За 2017 г. Россия на 135 месте, имеет 29 баллов и, соответственно, делит место с Нигерией и другими такими странами, что говорит о том, что наша странами с высокими рисками. Поэтому международные компании, которые работают с Россией, проводят усиленные проверки, прежде чем заключить контракт. Соответственно, комплаенс-департамент не только проводит вот эти формальные процедуры в части обучения, написания кодекса корпоративной этики, внутренних политик. Его основная задача — донести до сотрудников необходимость поменять культуру мышления. Это — самая сложная задача.
Могу привести пример из практики. Мы внедряли горячую линию в компании. Горячая линия — это канал связи, где любой сотрудник может обратиться, может анонимно, и сказать о том, какие нарушения ему стали известны. Мы столкнулись с такой проблемой, что после того, как она заработала, у нас нет обращений. Потому что наш российский менталитет воспринимает такую горячую линию как возможное стукачество. Пришлось провести неоднократные сессии с тем, чтобы рассказать им об этом.
Мария Кутузова: Как можно об этом рассказывать? Ведь люди воспринимают это как донос, что никак не соотносится с их практикой, культурой, образованием?
Юлия Елисеева: Что мы делали? Мы проводили интересную игру. Один комплаенс — менеджер даже пел рэп, чтобы сотрудники заинтересовались. Формат игры очень популярен. Мы приводили примеры бизнес-ситуаций, которые могут у них случиться. Например, сотрудники отдела закупок сейчас работают с контрагентами и могут столкнуться с неформальным предложением взятки. Билеты на футбол, в оперу и т. д. могут расцениваться как злоупотребление должностными полномочиями. Мы проводили различные кейсы, обсуждали, дискутировали. Выслушивали мнение каждого и не говорили сразу же, что вы не правы. Обсуждали, почему шоколадку принять можно, а ожерелье принять нельзя. Даже на таких банальных примерах мы объясняли, что хорошо, а что плохо. Компании, когда проводят соответствующие тренинги для сотрудников и сотрудники ознакомлены с политикой, считается, что ответственность перелагается на сотрудника. Обучен, значит, несешь ответственность, если что-то не так сделал. Но сотрудники разные и не все работают с клиентским подразделением. Некоторые вовсе не связаны с комплаенс, и до них было тяжело донести те или иные нормы. Поэтому в такой игровой форме, на примерах из практики, было интересно донести, как это работает.
Мария Кутузова: Как Вы думаете, может ли корреспондент Thomson Reuters принять новогодний подарок от нефтегазовой компании, или пойти в театр по приглашению, или пойти на корпоратив?
Юлия Елисеева: Или, наоборот, сотрудник нефтегазовой компании от компании Thomson Reuters. Смотрите, у нас как у любой международной компании, есть соответствующая политика и процедуры по получению/дарению подарков. У нас есть определенный лимит, свыше которого мы не можем принимать и дарить подарки. Thomson Reuters поступает очень просто. Мы делаем подарки своими руками. У нас прекрасные календари с фотографиями, книги, которые написаны. Мы всем своим клиентам оказываем знаки внимания, потому что в обычном деловом обороте в России принято на Новый год дарить подарки. При этом лиц, которым эти подарки будут адресованы, мы не ставим в неловкое положение. Потому что у них тоже могут действовать свои политики, которые не дают им возможность принять иной подарок.
Для этого и нужны комплаенс-специалисты, чтобы они разъясняли всем сотрудникам, что можно делать, а чего нельзя, что хорошо, а что плохо. Но при этом применяя не метод кнута, а в диалогах. То есть, проводятся диалоги, общение с разными сотрудниками, и это помогает адаптировать культуру в компании, в целом повышает уровень корпоративной этики, а, следовательно, культуры и корпоративного управления в целом.
К чему мы стремимся в России, в нефтяной отрасли и вообще в мире? Чтобы была корпоративная система управления соответствующего стандарта. Существует понятие о трех линиях защиты, в которой отдельно бизнес, отдельно контролирующая функция управления рисками и внутреннего контроля и отдельно аудит, третья линия. Они живут все совместно, не дублируя друг друга. Соответственно, не пересекаются их задачи, процесс построен следующим образом. Риски выявляет сам бизнес, потому что он знает эти риски лучше, чем сотрудник, контролирующего подразделения, который придет его об этом спрашивать. Оценку этих рисков производит комплаенс. Если нужно, аудит проведет дополнительную проверку и расскажет менеджменту, что у него еще не хорошо работает в компании. Поэтому стремимся вот к таким стандартам, и хотелось бы отметить, что многие российские компании, и в нефтяной отрасли тоже, стремятся к этому и у них есть или создаются и комплаенс, и департамент управления рисками, и они используют лучшие международные практики в этом направлении.
Мария Кутузова: Какими законодательными нормами регулируется комплаенс в мире? Есть ли какое-то законодательное регулирование его в России? Почему нефтегазовые компании должны следовать этим нормам?
Юлия Елисеева: Это первый вопрос, который задает нам менеджмент компаний. Зачем мне нужен комплаенс, есть ли закон, который меня заставит его соблюдать? Ответ: есть. Те компании, которые работают на российском рынке, но при этом работают с международными компаниями и их акции котируются на иностранных биржах, становятся субъектами международного права. В частности, закон о противодействии коррупции (FCPA) — это акт, который регулирует в Америке. The Bribery Act работает в Англии. Эти нормативные акты обязывают компании построить прозрачную высоко стандартную систему комплаенс в организации.
Что делать российским компаниям, у которых нет акций на иностранных биржах? Нужно ли им соблюдать это? И здесь ответ: да. Потому что есть закон о противодействии коррупции в России, 273 ФЗ. Этот закон был дополнен недавно статьей 13.3, в которой сказано, что любая российская компания должна иметь подразделение, не важно, как оно будет называться, комплаенс или внутренний контроль, которое занимается рядом задач, в частности, предотвращением конфликта интересов, содействием правоохранительным органам в случае каких-либо расследований и повышением уровня корпоративной этики. Согласно этой норме, даже российские компании должны произвести минимальный набор действий для того, чтобы обучить, для того, чтобы создать базу политики, запустить процессы. Если они хотят дальше развиваться и работать на международном рынке, то понятие комплаенс должно не только стать понятием для них, а войти в их оборот, в их корпоративную культуру, в умы не только менеджмента, но и каждого сотрудника.
Мария Кутузова: Приведите, пожалуйста, примеры нарушений комплаенс в России и, может быть, за рубежом.
Юлия Елисеева: Вы знаете, хотелось бы сказать не только про нарушения, но и, соответственно, про последствия данных нарушений, как они отличаются. Вы у меня спрашивали, какое международное законодательство регулирует комплаенс. Это же законодательство очень строго наказывает те компании, которые его не соблюдают. В частности, это штраф в миллионы долларов, это тюремное заключение до 20 лет. В некоторых странах, в частности, в Китае, Бразилии это даже штраф от оборота компании. Из последних крупных штрафов, которые можно привести, это телекоммуникационная компания, которая продает оборудование в Китае, заплатила более 1 млрд долларов штрафа как раз за нарушения и не соблюдение комплаенс-регулирования. Это был самый крупный финансовый штраф за 2017 г.
Конечно, в финансовой сфере тоже есть примеры. Это BNP Paribas, Deutsche Bank, которые уже за нарушения антимонопольного законодательства получали штрафы. Статистика, на самом деле, очень высокая. Компания Siemens заплатила 800 млн долларов. Представляете, какие суммы были заплачены регулятору за дачу взяток чиновникам в 20 странах. За это компании поплатились такими штрафами.
Если мы говорим про нефтяную отрасль, там хорошая статистика: в этой отрасли количество штрафов не такое высокое. Из последних примеров могу привести нефтяную компанию Total, это четвертая в мире компания, французская, которая заплатила более 150 млн долларов. У них была компания в Иране, которая, а Вы сами понимаете, что страна — это высоко рисковая область, работая в Иране, действовала с нарушением всех возможных законодательств, давала взятки. Поэтому это дело было так решено.
Мария Кутузова: А как выявили эти нарушения?
Юлия Елисеева: Вы знаете, это очень хороший вопрос. Департамент, который выявляет такие нарушения — это департамент юстиции Соединенных Штатов, либо комиссия по ценным бумагам США. Они проводят такие расследования. Это очень трудно доказать. Очень трудно доказать, что менеджмент компании, сама компания не вела проверочную деятельность. Одна из причин — это недостоверная бухгалтерская финансовая отчетность. Это, в принципе, можно доказать, и это можно аргументировать. Но именно такие вот моменты, которые достаточно острые, которые не касаются именно отчетности, очень сложно доказать.
Поэтому мировая статистика свидетельствует о том, что большинство дел, которые возбуждаются этими органами, идут с содействием. То есть, кто-то внутри компаний, либо их партнер помогает следствию, раскрывает информацию, идет, соответственно, на сотрудничество со следствием, в результате чего штраф становится меньше. Вот, например, компания Ralph Lauren. У них первоначальный штраф должен был составлять 80 млн долларов, но они активно содействовали расследованию, и штраф уменьшился до 4 млн долларов. То есть, если компания содействует, то тут как раз и работает горячая линия, о которой мы с Вами говорили ранее.
В Америке есть такой закон, в России он пока не работает, о том, что любой гражданин может обратиться на горячую линию, не обязательно сотрудник, предоставить информацию, если действительно компания ведет непрозрачную деятельность, помочь в доказывании этого факта. Притом, когда компания платит штраф, то этот человек, который сообщил, получает определенный процент как вознаграждение за информацию, которую он предоставил. Это может делаться и анонимно. В России такого нет, но горячая линия внутри компании тоже может расцениваться как механизм, как сигнал, который доходит до компетентных лиц в компании о том, что в той или иной области что-то не то.
Отвечая на Ваш вопрос о штрафах, в нефтяной отрасли штрафы за нарушения могут быть миллионы долларов, поэтому лучше не нарушать. Пример — компания Total. Здесь стоит равняться на такие компании как BP, Shell. Они не только не нарушают законодательство потому, что они боятся этих штрафов, но и потому что в их корпоративной этике в ведении бизнеса идет превыше всего выполнение этических норм.
Мария Кутузова: Какие тренды в комплаенс можно выделить сейчас в нефтянке и в целом?
Юлия Елисеева: Это очень интересно, потому что мы недавно как раз обсуждали с компаниями из нефтяной отрасли, которые к нам обращаются по тем или иным вопросам, что же сейчас является актуальной задачей. Вы знаете, что курс нашей страны и задачи, которые решаются, связаны с цифровизацией экономики. Это уже достаточно модное и вошедшее в обиход понятие. Много по этому поводу происходит дискуссий сейчас. С чем это связано, что компании, нефтяной отрасли, в частности, инвестируют средства и возможности, чтобы процесс внутренний, в том числе и комплаенс, осуществлялся не в ручном виде, а с использованием новых технологий для того, чтобы сделать процессы более эффективными и уменьшить свои затраты в этом направлении. Комплаенс не исключение.
Мы с Вами говорили сегодня о задачах. Одна из задач, например, — построить процесс проверки клиентов и контрагентов, чтобы компания была уверена, что они работают с компаниями, которые прошли данную проверку, что их партнеры — надежные компании. На эту задачу во многих компаниях раньше затрачивалось очень много времени, потому что проверка большого количества контрагентов требует много времени. И это делалось вручную. Специалист комплаенс брал список и проверял всех контрагентов в средствах массовой информации, в личных источниках на исключение возможных рисков. Это очень трудозатратный путь. Сейчас один из трендов – это автоматизация подобных проверок, которая позволит выявить, кто из контрагентов является недобросовестным. Как это проявляется? Не платит налоги, либо может быть в тех или иных списках. Поэтому один из трендов — это цифровизация.
Второй тренд — это повышение корпоративной этики в целом. Если в иностранных компаниях уже давно решили эту проблему, то есть, stone from the top — очень высок, то сотрудники на местах знают их корпоративные ценности.
Я хочу привести Вам пример одной нефтяной компании. Когда мы проводили тренинг для сотрудников и обсуждали ценности, мы задали вопрос, а какие ваши корпоративные ценности. Этот вопрос поставил людей в тупик, они не могли вспомнить не только то, что они означают, но и название этих ценностей. Это говорит о том, что они, получив политику, ознакомились с ней, подписали, но эти ценности не стали ценностями компании.
В нашей компании можно спросить любого сотрудника, и он назовет partnership, innovation и т.д., потому что эти ценности основаны на стратегии компании. Поэтому пожеланием для нефтяных компаний является то, чтобы корпоративные ценности сотрудники знали, и чтобы они шли в одном направлении с корпоративной стратегий компании в целом, и комплаенс поддерживал вдохновлял сотрудников двигаться в этом же направлении.
Мария Кутузова: Юля, как сочетается комплаенс и санкции, введенные против России? Как компании функционируют в этой среде?
Юлия Елисеева: Это хороший вопрос, потому что здесь, прежде, чем отвечать на этот вопрос, мне хотелось бы дать вам больше информации. Мы постоянно сталкиваемся с вопросом, что такое санкции. Хотелось бы рассказать, что санкционные режимы и ограничения, которые вводятся компетентными органами, могут быть разными, и в зависимости от того, какое это ограничение, разные последствия. Нужно понимать, что если компания под санкциями, то это не значит, что с ней нельзя работать. Нужно разобраться.
Когда санкции только возникли в 2014 г., первая волна, то самой основной проблемой, которая возникла у компаний, стала невозможность правильно трактовать. Была некая паника. Обращались к консультационным компаниям с просьбой растолковать ту или иную норму. На что не было однозначного ответа, что вы можете работать с данной компанией и не несете риски. Всегда не было однозначной позиции, потому что не было пояснений. Сейчас все достаточно понятно. С теми, у кого появится желание узнать больше, мы можем этой информацией поделиться.
Есть несколько санкционных режимов. Первый — компании и физические лица, с которыми американские граждане и американские компании не могут работать. Это — SDN (Specially Designated National) List. Что это означает? Что данные граждане, которые входят в этот лист, не могут совершать операции в американской валюте, не могут приезжать на территорию Америки, не могут приобретать американские товары. Здесь ограничения по трем основаниям – взаимосвязь с американскими гражданами и компаниями, американская валюта, американские товары и услуги.
Хороший пример, Сечин находится в этом листе, и все те физические лица и компании, которые в этом листе, на них тоже такие ограничения распространяются. При этом, если они владеют долей компании свыше 50%, то эти ограничения распространяются и на их дочерние компании. Например, мы знаем, что «Роснефть» не находится в этом листе, потому что доля Сечина там менее 50%. При этом «Роснефть» находится в другом санкционном списке и на нее налагаются другие ограничения. Поэтому здесь нужно разобраться.
Первый вид санкционных режимов самый жесткий. Если компании попадают в этот список, то ни одна американская или европейская компания не будет с ними сотрудничать. Это — большие потери и уроны для бизнеса и акций компаний. Из последних примеров. Когда РУСАЛ был добавлен в этот лист, то положение в компании очень сильно ухудшилось, и акции упали.
Другой режим — это ограничения по финансированию, секторальные санкции. Это меры, связанные только с предоставлением кредитов и с выпуском новых акций и траншем для финансового сектора 14 дней, для нефтяного сектора 60 дней. Ранее до августа 2017 года это было 30 дней в банковской сфере и 90 дней — в нефтяной. Как работает это ограничение? Компания «Роснефть», которая находится в секторальных санкциях, не может кредитоваться свыше, чем в 60 дней.
Есть еще экспортно/импортные ограничения, которые касаются именно нефтяной сферы. Поэтому об этом тоже хочется сказать. Согласно директиве, американские граждане и американские компании не могут продавать оборудование, которое используют для добычи и разведки нефти в глубоководных пространствах свыше 150 м, в сланцевых и внутри Полярного круга местонахождениях. Это тоже одно из ограничений, которое налагается на ЛУКОЙЛ, «Газпром», «Газпром нефть». Тут существуют разные мнения, насколько сильно эти ограничения влияют на их деятельность. Мнение экспертов рынка следующее, что падение цен на нефть и курс доллара больше повлияли на экспорт нефти, который снизился в два раза, чем санкции.
Санкции, конечно, ужесточаются. Мы это видим. В августе 2017 г. это уже не только дочерние компании, которые владеют свыше 50% акций, но и участие российских компаний, которые находятся в этом списке, в иностранных проектах. Если их доля больше 33%, то эти проекты замораживаются. Нельзя продавать американское оборудование, передавать технологии. Такие ограничения есть. Что я здесь могу сказать? Нужно просто понимать, о каком санкционном режиме идет речь. Для этого и нужны комплаенс-специалисты в организации, которые всегда посоветуют, расскажут, как действовать в той или иной ситуации.
Мария Кутузова: Может ли опыт международных компаний каким-то образом повлиять на российскую практику? Что стоит российским компаниям перенимать у ведущих корпораций мира?
Юлия Елисеева: Безусловно, может. Одна из частых просьб — это поделитесь лучшими практиками. Компании Shell, BP не только по уровню комплаенс, но и по своим показателям находятся впереди планеты всей. Конечно, нужно перенимать эти практики.
Но дело здесь в другом. Дело в понимании корпоративных стандартов именно менеджментом компании и каждым сотрудником. Нужно повышать уровень корпоративной этики в компаниях в целом. Это достигается за счет правильного курса, направления компании, поддержки менеджмента, и если это будет, то, соответственно, лучшие практики международные будут перениматься.
В чем же они состоят? Не хотелось бы сразу говорить о том, что российские компании очень сильно отстают. Есть российские компании, в которых комплаенс на высоком уровне, которые работают в этом направлении. Поэтому не будем говорить, что комплаенс есть только в международных компаниях. Это не так. Но если мы говорим о том, как перенять практику, то я Вам просто приведу пример, как работает и какие задачи у комплаенс в международной компании, и Вы поймете, как далеко еще российским компаниям, в которых эта функция только зарождается.
В иностранных компаниях тренды и потребности комплаенс-офицера — усовершенствование уже работающих процессов, их автоматизация. Речь идет о более сложных технологических решениях, которые позволят отслеживать внутри компании, оповещать комплаенс-офицера о том, сколько в компании было благотворительных взносов и т. д., чтобы все приходило ему автоматически, чтобы оставался в системе след, чтобы ничего не упустить. В российских компаниях и компаниях стран СНГ, когда мы рассказываем, что комплаенс-офицер должен контролировать политические взносы, благотворительные пожертвования и т.д., не только составлять свои таблички, но и сопоставлять это с отчетностью внутри, об этом еще нет речи.
В некоторых областях международный комплаенс выше. Это объясняется тем, что требования жестче, штрафы выше и функция раньше образовалась. Один из трендов, который сейчас есть, помните, мы с Вами говорили про идеальную модель и три линии защиты, в следующем. Для того, чтобы комплаенс был эффективен, российские компании и нефтяные тоже, смотрят, чтобы корпоративное управление как функция функционировало в едином информационном пространстве, чтобы были одни справочники, одни политики, одно решение, чтобы подразделения не дублировали функции, а использовали и дополняли результаты друг друга. Департамент рисков, например, использует те же самые риски, как и внутренний аудит, который их находил, чтобы была синергия.
Это тренд, который есть в международных компаниях, что они уже смотрят высоко технологическое решение, которое позволит все контролирующие функции вести к этой синергии. В России тоже компании работают над этим, и я уверена, что через некоторое время, если мы с Вами встретимся, мы уже сможем поговорить о прогрессе в комплаенс в нефтяной отрасли.
Мария Кутузова: Юля, спасибо огромное за Ваши ответы. Мы прощаемся с вами. С вами была программа «Энергосреда» на канале «Нефтянка», я – Мария Кутузова и Юлия Елисеева из Thomson Reuters.
Юлия Елисеева: Спасибо!
